Out of the box? ¿ sǝıssǝsɯɹoʇsuıɐɹq ɾıq sɹǝʌodılɟ

We maken graag verrassingen mee. Zo denk ik er tenminste over. Is creativiteit gebaat bij verrassingen? Soms helpt het om de uitgangspunten geheel om te draaien; de meeste brainstorm technieken maken daar gebruik van. En de plotselingen omdraaiing heeft een verrassingseffect.Wat k grappig vind, is dat dit bij mijn kleine zoon van 10 maanden al zo werkt. Jan schiet in de lach als er opeens iets afwijkends gebeurt dat de vaste volgorde of vaste patronen doorbreekt; de broek niet aan zijn benen, maar op zijn hoofd, ondersteboven bij papa op schoot, zijn grote zus die plotseling gaat dansen of zijn grote broer die met Jan in zijn armen opeens heen en weer gaat rennen door het huis.

out of the box: carnaval der dingen
Behalve dat het iets doorbreekt en opwinding veroorzaakt, is ook de verandering van perspektief belangrijk. Of eigenlijk is het die combinatie. We noemen dat vaak ‘out of the box’ denken en bij de gedachte alleen al gaan sommige mensen uiterst opgetogen kijken (alsof het carnaval is) terwijl anderen juist een zeer bedenkelijk gezicht trekken (alsof het carnaval is). Bij de regels van het brainstormen staat uitstel van oordeel ook voorop. Lees ‘Creativiteit Hoe? Zo!‘ van Igor Byttebier of ‘Brainstormen, het ultieme handboek‘ van Koen de Vos er maar op na.
Uitstekende boeken overigens en een handige gereedschapskist voor wie snel invallen wil genereren, maar er schuilt een beperking in de aanpak. De mensen die niet van carnval houden, omdat het ze domweg niet ligt of omdat hun hoofd er niet naar staat, zullen geen plezier beleven aan de brainstorm en leveren er daarom een onvoldoende waardevolle bijdrage aan. Daarmee blijft het potentieel van hun expertise en visie op dat moment onbenut.
Vaak wordt onderschat dat creativiteit niet zomaar opgetrommeld kan worden met wat smaakmakers en een leuke ademhalingsoefening, maar dat het een kwestie is van routine: zorgen dat je er een gewoonte van maakt om zo te denken. En dat is een investering in tijd en aandacht.
Ander gevaar is dat er tijdens de brainstorm weliswaar veel geopperd is, maar dat er na de brainstorm minder mee gebeurt dan de bedoeling was. Omdat de opbrengst kwalitatief toch tegenvalt, of omdat het (uitgestelde) oordeel naderhand nogal ongenadig is. Vaak gebeurt dat als de brainstorm wordt ingezet voor teambuilding, een leuke middag samen iets creatiefs doen. Dat werkt uiteindelijk contraproductief. En dan lijkt het alsof de minder creatieven, de sceptici alsnog gelijk krijgen. Wat in een volgende brainstorm of vergadering juist voor meer frictie en minder innovatie zorgt.

anders rangschikken
Door bijvoorbeeld te werken met de zes denkende hoofddeksels van Edward de Bono kan dat enigzins ondervangen worden. Je geeft de kritici voor een afgebakende periode een rol, waarin ze zich mogen uitleven en zo maak je het hanteerbaar. Bij een brainstorm wordt echter aan iets anders gedacht dan het werken met de zes denkende hoofddeksels. Het gaat doorgaans om het genereren en spuien van zoveel mogelijk invallen, mogelijkheden en verzinsels. Gerijmd of ongerijmd. Het makkelijke gedeelte voor wie graag eens gek doet. Het moeilijke gedeelte, keuzes maken, uitwerken, implementeren en verspreiden komt daarna. Vraag is of dit niet het eigenlijke werk is. De Bono heeft het dan niet over verrassingen, maar over lateraal denken: het anders rangschikken (en in verband brengen) van reeds aanwezige informatie, waardoor nieuwe informatie, een nieuw idee  kan ontstaan.

into the box: het bestormen van drempels op weg naar de hemel
In het Handboek voor Hemelbestormers van Stan Boshouwers wordt gepleit voor ‘in the box’ denken: drempels en tegenwerpingen die je tijdens de brainstorm tegenkomt, dienen daar opgelost te worden, omdat je ze anders naderhand alsnog (en in minder werkbare vorm) tegenkomt. Veel ideeontwikkelaars, creatieve professionals, bekommeren zich minder om het verwekken van ideeën (dat is hun ‘routine’) dan om het grootbrengen en de wereld inbrengen ervan, omdat ze in het laatste gedeelte de meeste weerstand tegenkomen. Ideeontwikkeling en communicatie hebben veel gemeen en ook op dit vlak: elke innovatie of andere verandering heeft impact op de organisatie en vraagt daarom om meer dan alleen een brainstorm of een communicatieplan. Ook de verandering binnen de organisatie, van HRM tot logistiek, CRM en Sales, dient als factor van belang meegenomen te worden in het plan van aanpak. Niet zozeer in uitvoerende zin (je moet niet alles willen managen) maar wel in aandacht en besef waar de weerstand kan zitten.

de nabije toekomst
Een methode als Systematic Inventive Thinking (S.I.T.) gaat op een andere manier om met de brainstorm, zoals ik in een eerdere blogpost beschreef. Niet iedereen kan dezelfde creatieve input leveren. Dus wordt bij zo’n SIT-sessie gemikt op diversiteit van het team; een mix van expertise en bekwaamheden. Zoals ook Sigrid van Iersel betoogt in haar blogpost over het geheim van een excellerend creatief team. Ze schrijft dat goede creatieve teams divers zijn; ze bestaan uit mensen met verschillende maar elkaar aanvullende talenten. Ik denk dan bij talenten ook aan een diversiteit in mindset. Zowel de techneut als de designer, de innovator en de conservator dienen vertegenwoordigd te zijn. En dan wordt niet uitgegaan van vooral buitennissige invallen, maar van de innovation sweetspot, de dunne schil tussen wat bekend en beproefd is en wat onbekende toekomstmuziek is. SIT is dan ook gebaseerd op de meest bepalende factoren van succesvolle producten (via research naar gemene delers bij een patentbureau). In veel gevallen gaat het niet om het meest baanbrekende idee, maar om het idee dat precies die wijziging geeft aan wat er al is, in een nieuwe rangschikking, in een aangepaste functie.

motivatie en ambitie
Verder dienen volgens Sigrid van Iersel de teams dynamisch en uniek te zijn. Professionals die elkaar, vanuit hun unieke kwaliteiten, op zowel sterke als zwakke punten aanvullen en compenseren en kritiek als een suggestie tot verbetering kunnen opvatten. Tot slot voegt ze daar terecht de plezier-factor aan toe: de lol van speelsheid en samen delen. Bij Volkswagen maken ze daar ook goed gebruik van om gedrag (en beleving) te beïnvloeden. Ik voeg daarbij graag de fun van verrassing en de fun van inspiratie. De meeste mensen zitten niet te wachten op verandering in hun organisatie, ook al raken ze nog zo verveeld van wat ze doen. Wanneer die verandering als plezierige, inspirerende verrassing komt, motiveert dat meteen.

business model generation
Toen ik tijdens een conferentie (DISH09) een lezing kon volgen over een business model canvas, was mijn interesse in eerste instantie professioneel (ik vond dat ik erheen moest). De keynote speaker, Alexander Osterwalder bleek echter een begenadigd spreker, die met verrassende wendingen in zijn verhaal en met inspirerende voorbeelden kwam. Er viel ook wat te lachen. Daardoor veranderde de dreiging van een saai en verplicht onderwerp in een plezierige uitdaging om inzicht te verwerven in iets wat eigenlijk heel erg interessant was. Via mijn motivatie kwam ik zo bij mijn ambitie om meer gereedschappen te hebben om innovatie te bevorderen. Het boek Business Modsel generation van Alex Osterwalder is een prachtig gereedschap en staat vol met bruikbare inzichten en tips voor een creatieve aanpak. Toch wordt ook hier de brainstorm volgens beproefde methode van (lukraak) divergeren en uitstel van oordeel toegepast.

opdelen in elementen en herschikken
Wat bij deze manier om naar business modellen te kijken werkt, net als bij SIT, is het opdelen in elementen (bij de 9 building blocks worden per blok elementen benoemd). Om vervolgens die elementen te verplaatsen, de onderlinge afhankelijkheid te wijzigen, elementen te vervangen of eenvoudig weg te laten. Naar mijn idee wordt het werken met dit business model canvas nog succesvoller als daar de werkwijze van SIT op wordt toegepast, o.a. door een spaarzaam gebruik van invloeden van buitenaf.
Wat ik sterk vind aan het boek van Osterwalder is dat er zoveel nadruk wordt gelegd op storytelling en visualisering. Bedenk voor jezelf maar wanneer en waarom je een flipover gebruikt en wanneer dit de meeste invloed heeft.

Misschien kun je twee werkwijze simultaan toepassen. Bij de eerste hou je de omgeving meer gesloten en verander je binnenin door bijvoorbeeld elementen te versterken (anders afhankelijk maken) of te schrappen. Dat levert je de nabije toekomst op, die goed te realiseren is. Daarnaast kun je dan een experimenteel gebied creëren, waar je bijna van scratch begint met vooral de relatie met de eindgebruikers als uitgangspunt. Daarop baseer je een geheel nieuwe business die niet gehinderd wordt door bestaande patronen en verplichtingen. Pas dan ben je echt out of the box bezig.